Coachingsvoorbeeld uit de praktijk van ViethDahles

Bijdrage lesmateriaal voor de opleiding: HBO Bachelor Management, specialisatie Psychologie en Coaching. Het betreft hier een samenvatting van de originele Cases en uitwerking. Auteur: Paul Vieth. Leidinggevende coachingsvoorbeeld uit de praktijk van ViethDahles.

Medewerker wordt leidinggevende

Een salesmanager bij een handelsonderneming in Apeldoorn stopte met werken vanwege zijn leeftijd. Zijn opvolger werd Henk, een ambitieuze en gedreven accountmanager die de zaakjes altijd netjes op orde had. Hij was al drie jaar op rij de accountmanager met de hoogste omzet en werd om die reden de nieuwe salesmanager. Henk mocht leiding geven aan zijn 4 voormalige collega’s en een nieuwe in te werken kracht in het rayon Oost van Nederland. Ongeveer drie maanden na zijn aanstelling meldde hij zich bij mij voor leidinggevende coaching.

Henk begon vol goede moed aan zijn nieuwe baan. Het aansturen van accountmanagers leek niet moeilijk, immers kende hij de klappen van deze zweep. Hij was ervan overtuigd dat hij het beter zou doen dan zijn voorganger, die steeds dichter bij het ontslag, steeds meer aan het afbouwen was. Henk organiseerde vaker dan gebruikelijk een bijeenkomst en leerde iedereen “zijn” kneepjes van het vak. De medewerkers kregen meer input en dat resulteerde in een licht hogere omzet. Zijn voormalige collega’s lieten zich in de eerste maand meeslepen, maar gaven wel eerlijk aan dat de nieuwe werkmethode niet op hun lijf geschreven was en zij moesten wennen aan de veranderingen. Snel daarna begonnen ze te mopperen en Henk zag dat hij in zijn rol als leidinggevende het juiste voorbeeld moest geven. De “special accounts” werden zijn verantwoordelijkheid en met nog meer persoonlijke inzet dan voorheen wist hij iedere week aan zijn medewerkers te vertellen dat hij naast zijn aansturende functie ook nog de hoogste omzet wist te behalen. De groepsomzet begon overigens een daling in te zetten.

De nieuw aangetrokken accountmanager Aad kreeg veel aandacht van Henk. Henk wilde bewijzen dat een nieuwe kracht dusdanig te kneden is, dat hij exact zou doen wat er van hem verwacht wordt. Klonen is niet mogelijk, maar d.m.v. kopieergedrag moet Henk’s eigen succeskunstje toch ook anderen aangeleerd kunnen worden. Henk was al één maal voor coaching geweest en begreep dat je eerst belangstellend moet zijn bij de aanvang van een gesprek met een objectieve open vraag, maar vertelde me dat hij vervolgens snel vastliep als het gesprek over de business ging. Henk kwam zelf met een praktijkvoorbeeld van dezelfde week. Dat ging als volgt;

"De in te werken accountmanager Aad heb ik alles uitvoerig uitgelegd en ik vond het tijd om hem “los” te laten. Voor een goede begeleiding op afstand belde ik hem ’s morgens om half twaalf in de ochtend op en dit gesprek ging zo;
Henk: “Hoe is het met je?”
Aad: “Niet best, … plat gezegd … zwaar kl*ten eigenlijk”.
Henk: “Hoe dat zo? Vertel …”
Aad: “Ik ben vanmorgen bij 3 klanten geweest en 3 keer nul op rekest. Het waren nog de meest eenvoudige klanten, dus dit belooft wat voor de middag”.
Henk: “Wat deed je dan niet goed denk je? Heb je exact gedaan zoals ik je het hebt gezegd? Hoe kan het nou dat dit normaal wél altijd werkt?”
Aad: “Ik weet het niet, … sorry".

In het coachingsgesprek met Henk hebben we het een tijd over dit korte onderhoud gesproken. Na twintig minuten trok Henk vervolgens deze conclusies: “De eerste 2 vragen waren goed. De 3e was corrigerend en verwijtend. Bovendien 3 vragen in één zin, die eigenlijk geen vragen waren, waarop antwoorden werden verwacht. Ik ging binnen 10 seconden ten onder in een gevoel van machteloosheid en maakte in mijn goedbedoelde opzet mezelf onbestuurbaar. Ook had ik LSD (luisteren, samenvatten en doorvragen) kunnen toepassen en het gesprek had meer vragen moeten bevatten”. Henk mocht aan de coachings gesprekstafel dit korte onderhoud met zijn medewerker fictief overdoen en dat ging ongeveer alsvolgt;

Henk: “Hoe is het met je?”
Aad: “Niet best, … plat gezegd … zwaar kl*ten eigenlijk”.
Henk: “Hoe dat zo? Vertel …”
Aad: “Ik ben vanmorgen bij 3 klanten geweest en 3 keer nul op rekest. Het waren nog de meest eenvoudige klanten, dus dit belooft wat voor de middag”.
Henk: “Dus als ik je goed begrijp dan is je stemming gedaald omdat je niet scoort. Klopt dat?”
Aad (vermoedelijk): “Ja, dat is juist”.
Henk: “Denk je dat als je in deze stemming blijft, je bij de volgende klant meer succes hebt”?
Aad (vermoedelijk): “Nee, waarschijnlijk niet. Dat is inderdaad niet zo handig”.
Henk: “Wat ga je eraan doen om weer die zelfverzekerde blik in je ogen te krijgen en een smile op je gezicht te zetten”?
Aad zal hier zijn “eigen” antwoord moeten zoeken en aan mij (Henk) meedelen. Hopelijk zal hij zichzelf herpakken. Meer kan ik op dit moment niet doen en Aad kan weer gesteund en gestimuleerd zijn weg vervolgen”. Een correcte analyse en uitvoering van Henk.

In het zelfde coachingsgesprek kwam ook de houding en het gedrag van Henk aan de orde richting de overige accountmanagers. Henk’s leidinggevende stijl was feitelijk meewerkend voorman. Zelf laten zien hoe het moet - zodat dit als voorbeeld dient - kan goed werken. Zélf als leider de hoogste persoonlijke omzet maken van het team is jezélf boven het groepsdoel en het groepsgevoel zetten. Daar ook nog luid uitsprekend trots op zijn is overbodig en heeft eerder minder- dan meerwaarde. Om jezelf neer te zetten als feilloos en iemand die alles naar zijn hand kan zetten, kan vrij irritant over komen en is bovenal ongeloofwaardig (wie zegt dat coaching niet confronterend kan zijn?!). Henk kwam er achter dat hij een bijzonder goed talent heeft om te verkopen, maar leiding geven toch een andere tak van sport is. Hij bestookte iedereen met zijn algehele waarheidstheorieën. Was door fanatisme gedreven onvriendelijk tegen zijn medewerkers omdat hij vooral op de fouten lette en de goede uitvoeringen vergat te complimenteren. Het zat dan ook in Henk’s grondhouding dat alles wat goed gaat “normaal” is. “Daar ben je tenslotte voor aangenomen en word je voor betaald”.

Over en weer vragend en antwoordend liep daarna het gesprek ongeveer zo;
Coach Paul Vieth: Even terug naar je vorige functie. Je bent al jaren een goede verkoper Henk. Vertel eens wat je daarin doet om succesvol te zijn.
Henk: Allereerst zorg je bij het begin van het contact dat de klant zich op zijn gemak voelt door bijv. belangstelling te tonen in de gezinssituatie, hobby’s, vakanties e.d.. Dan vraag je hoe de business gaat en praat hierover en denk je mee. Ik probeer vervolgens op het juiste moment een brug te slaan naar onze firma en aan hun probleem denkend vragen te stellen, waarmee wij met onze producten een oplossing voor kunnen bieden.
Paul: Hoe is je houding en uitstraling daarbij?
Henk: Uiteraard vriendelijk, overtuigend, meegaand, soepel, wel doelgericht, belangstellend.
Paul: Star of flexibel?
Henk: flexibel natuurlijk! Ik geef ze het gevoel dat alles kan. Soms is het moeilijk, maar over het algemeen krijg ik het wel voor elkaar. Als men maar weet dat je er voor hen klaar staat, een warm en welgemeend mens bent en een deskundig persoon, die zijn toezeggingen nakomt, dan verhoog je de gunfactor en is succes een logisch gevolg. Ze zien me niet alleen als iemand die voor de firma werkt, maar meer als iemand die hen vertegenwoordigt richting de firma.
Paul: Ben je tegen een klant regelmatig boos?
Henk: natuurlijk niet!
Paul: Als je een slechte stemming hebt. Merkt je klant dit?
Henk: Nee, dat is niet handig.
Paul: Als je weet dat de klant overtuigd naast de waarheid zit, corrigeer je dan deze gedachte?
Henk: Nee
Paul: Stel dat jouw klant met jullie product geen goed resultaat boekt en dit wordt veroorzaakt door het niet goed opvolgen van jouw instructies … geef je hem of haar er dan van langs?
Henk: Nee, dat zou enorm dom zijn.
Paul: Samengevat zijn dat wat je doet dus allemaal houdingen, gedragingen en denkwijzen om de klant zich goed te laten voelen en zaken met je te willen doen, waarbij jij je vooral dienstverlenend opstelt. Dit is een strategie die jou ligt en dus succesvol is. Is dat juist?
Henk: Ja,dit is een goede samenvatting.
Paul: Tegen je medewerkers doe je eigenlijk precies het tegenovergestelde als tegen een klant. Mee eens?
Henk: Ja, ... eigenlijk wel.
Paul: Wil je even met me meedenken Henk? We noemen deze kopers externe klanten. Stel je nou eens voor dat we deze succesvolle strategie, die je al jaren als verkoper toepast en waar je talentvol in bent, eens toe gaan passen op jouw nieuwe taak: leidinggeven. Hierbij zie je jouw medewerkers als klanten. In dit geval dus interne klanten. Hoe ziet dan voor jou leidinggeven eruit?
Henk: Tja, eh … da’s andere koek … (2 minuten stilte). Dan moet er nogal wat met mij gebeuren… veranderen dus… Dan begrijp ik dat ik als leider wel de richting moet aangeven en controleren, maar voor de rest mijn accountmanagers aan het faciliteren ben.
Paul: Heel goed, ga door…
Henk: Dan moet ik stoppen met drammen, in herhaling treden, betweterig zijn en accepteren dat ze binnen onze kaders hun eigen liedje mogen zingen, …
Paul: Prima! Je vertelt overigens vooral wat je niet meer moet doen. Het is goed om jezelf af en toe te betrappen of te wijzen op dit NIET, maar helaas kun je jezelf of je medewerkers niet begeleiden in iets NIET te doen, maar is het juist om iets WEL te doen. Je nieuwe gedrag spreken we hier af. Graag even hardop Henk en schrijf het maar direct op, als je wilt.

10 minuten lang was Henk alleen aan het woord. Na afloop van het hardop uitspreken en opschrijven van het geheel werden de uitkomsten Henk’s nieuwe richtlijn. Samenvattend hoeft Henk eigenlijk maar aan één ding te denken; "een goede dienstverlener zijn voor mijn klanten" (lees medewerkers). De niet goed werkende oude strategie van leidinggeven werd vervangen door een betere. Een strategie die Henk al eerder succesvol maakte, geprojecteerd op zijn nieuwe job.

In de vervolggesprekken van het coachingstraject bespraken we de daling van de groepsomzet. Henk stuurde, zoals de meeste managers op cijfers. Helaas kan dat niet! Sturen op (vernieuwd en gewenst) GEDRAG van medewerkers kan wel, zodat een hogere omzet behalen realistisch is. Ook hier hielp een andere perceptie Henk’s doel te bereiken. Na acht gesprekken en zelf serieus en bewust in de praktijk aan de slag te zijn gegaan, was Henk klaar voor zijn nieuwe job: salesmanager.

Dit voorbeeld uit 2008 (toen Vieth Coaching) is met toestemming van de hoofdpersoon geplaatst. De namen Henk en Aad zijn om privacyreden veranderd. Henk is inmiddels adjunct en komt overigens nog steeds 4 maal per jaar voor coaching bij ons, evenals zijn huidige 5 salesmanagers. Ook de accountmanagers komen af en toe voor een gerichte training. 3 lagen in deze organisatie hebben dus coaching bij ViethDahles.